LVG Group: la crescita di una holding alberghiera italiana tra private equity e diritto societario (2025–2026)

Abstract

Il caso LVG Group offre una prospettiva particolarmente istruttiva sulle dinamiche giuridiche che accompagnano la crescita accelerata di una holding operativa nel settore alberghiero italiano. Fondata a Novara nel 2019 da Claudio Lavagna come società a responsabilità limitata, LVG Group ha percorso in meno di un quinquennio una traiettoria di sviluppo che, tra il 2023 e il 2026, l’ha trasformata da realtà regionale in operatore di riferimento nazionale, con venti strutture in gestione diretta, oltre milleduecento camere distribuite in sette regioni e un secondo aumento di capitale da venti milioni di euro in corso di esecuzione.

Il punto di svolta è rappresentato dall’ingresso nel maggio 2025 del fondo di private equity White Bridge Investments III come azionista di maggioranza della holding e delle sue controllate. L’operazione, assistita da primari studi legali internazionali, ha comportato la revisione dell’assetto di governance, la strutturazione di patti parasociali, un primo aumento di capitale sottoscritto dal nuovo socio e la definizione di un piano di espansione che mira al traguardo dei cinquanta alberghi in gestione diretta.

L’analisi si propone di ricostruire i profili giuridici salienti dell’operazione — con riguardo alla struttura della holding, alla cessione di quote di s.r.l. con ingresso di investitore istituzionale, alle tecniche di ricapitalizzazione e alla governance post-acquisizione — valorizzando gli strumenti propri del diritto notarile italiano come elemento costitutivo e non meramente formale della crescita societaria.

Premessa e inquadramento sistematico

Il fenomeno della holding operativa nel settore dell’hospitality italiana rappresenta una delle manifestazioni più vivaci del dinamismo imprenditoriale che attraversa il mercato alberghiero nazionale nell’arco temporale 2020–2026. A differenza del modello tradizionale dell’albergatore-proprietario, fondato sulla titolarità dell’immobile e sulla gestione familiare, il gruppo di management alberghiero si struttura attorno a una capogruppo che detiene le partecipazioni nelle società operative (o si interpone nei contratti di gestione), accentra le funzioni di governo strategico, revenue management e tecnologia, e replica il medesimo modello operativo su scala crescente attraverso accordi di affitto di azienda o di management contract.

Sotto il profilo del diritto societario italiano, questa architettura si traduce tipicamente nella costituzione di una holding s.r.l. — scelta che privilegia la flessibilità organizzativa e la riservatezza della compagine rispetto alla società per azioni — con una pluralità di controllate operative, ciascuna intestataria del singolo contratto di gestione o di affitto di ramo d’azienda. Il modello è funzionale anche alla successiva apertura del capitale a investitori istituzionali, che possono acquisire la partecipazione nella capogruppo beneficiando di effetti leva sull’intero portafoglio gestito, senza necessità di subentrare in ciascuno dei rapporti contrattuali con i proprietari degli immobili alberghieri.

LVG Group s.r.l. costituisce un caso di scuola di questa evoluzione. La società, fondata a Novara nel 2019 sotto la guida dell’imprenditore Claudio Lavagna, ha strutturato attorno alla holding una costellazione di società operative: LVG Hotel Collection (gestione diretta delle strutture ricettive), LVG Hotel Consulting (consulenza strategica e tecnologica per strutture terze, con un portafoglio superiore a cento clienti), Diamond Tech (software house interna, sviluppatrice della piattaforma proprietaria Diamonds Hub) e, in seguito, la Società Benefit Albergo Etico LVG, quale strumento di integrazione sociale nell’ospitalità. Tale architettura policentrica, articolata in sub-holding e società operative distinte per funzione, richiede un presidio notarile continuativo: dalla redazione degli statuti alla verbalizzazione delle assemblee straordinarie, dalla stipula degli atti modificativi agli atti di trasferimento delle partecipazioni.

La struttura della holding LVG Group: architettura societaria e modello di governance

Il modello della s.r.l. holding nel diritto italiano

La scelta della forma della società a responsabilità limitata come veicolo della holding è coerente con l’orientamento prevalente tra le PMI italiane di prima generazione che non abbiano ancora intrapreso percorsi di quotazione. L’art. 2462 c.c. e la disciplina degli artt. 2462–2483 c.c. consentono un’ampia modulazione statutaria: dalla governance monocratica alla direzione pluripersonale con amministratore unico o consiglio di amministrazione, dalla struttura assembleare semplificata alla previsione di categorie di quote con diritti differenziati, dal recesso convenzionale all’intrasferibilità pro tempore delle partecipazioni.

Nel contesto specifico dei gruppi di management alberghiero, la holding s.r.l. consente di separare: il rischio operativo delle singole strutture (confinato nelle controllate operative); la proprietà del know-how e dei sistemi informativi (concentrata nella capogruppo o in Diamond Tech); la titolarità dei marchi e dell’identità di brand (LVG Hotel Collection); la governance strategica (esercitata dalla capogruppo attraverso la direzione e il coordinamento ex artt. 2497 ss. c.c.). La separazione patrimoniale tra le diverse entità del gruppo rileva in modo significativo nell’ottica della responsabilità verso i creditori: l’ente che esercita attività di direzione e coordinamento risponde, ai sensi dell’art. 2497 c.c., nei confronti dei soci e dei creditori delle società eterodirette che abbiano sofferto pregiudizio dalla violazione dei princìpi di corretta gestione societaria e imprenditoriale.

Il controllo e la direzione del gruppo

Con l’ingresso di White Bridge Investments III nel maggio 2025, la struttura di controllo di LVG Group si è ridefinita attorno a un assetto tipico delle operazioni di buyout con management retention: il fondo ha acquisito la quota di maggioranza della holding e delle controllate, mentre Claudio Lavagna ha mantenuto la posizione di CEO della capogruppo e Francesco Dicuonzo quella di CEO delle controllate operative LVG Hotel Consulting e Diamond Tech. La permanenza del management fondatore è elemento costante nelle operazioni di private equity su aziende a forte imprinting imprenditoriale, e richiede una puntuale regolamentazione contrattuale, tipicamente attraverso patti parasociali e clausole di lock-up, leaver e drag-along.

Sul piano della direzione e del coordinamento, la capogruppo LVG Group s.r.l. esercita tale funzione nei confronti delle controllate attraverso meccanismi di coordinamento gestionale (il cosiddetto Metodo LVG, articolato in analisi di bilancio, strategie di pricing e revenue management, implementazione e monitoraggio) e tecnologico (la piattaforma Diamonds Hub, che integra revenue management, controllo di gestione, brand reputation e quality management con elementi di intelligenza artificiale proprietaria).

L’ingresso di White Bridge Investments III: profili giuridici dell’operazione M&A

Il quadro normativo della cessione di partecipazioni in s.r.l.

L’operazione con cui White Bridge Investments III ha acquisito la quota di maggioranza di LVG Group s.r.l. si inscrive nella disciplina della cessione di partecipazioni in società a responsabilità limitata, regolata dall’art. 2470 c.c. La norma prescrive che il trasferimento delle quote di s.r.l. debba risultare da atto scritto con sottoscrizione autenticata; a partire dall’entrata in vigore del D.L. 24 gennaio 2015, n. 3, convertito dalla L. 24 marzo 2015, n. 33, per le sole start-up innovative e PMI innovative, è stata introdotta la possibilità di trasferimento mediante firma digitale senza autenticazione, in deroga alla regola generale.

Per le s.r.l. ordinarie — quale è LVG Group — rimane vigente il requisito dell’autenticazione della firma del cedente, con successivo deposito dell’atto presso il Registro delle Imprese competente entro trenta giorni (art. 2470, co. 2, c.c.), funzionale a garantire l’opponibilità del trasferimento nei confronti della società e dei terzi. In operazioni di questa complessità — con acquisizione della maggioranza della holding e delle controllate LVG Hotel Collection, LVG Hotel Consulting e Diamond Tech — risulta essenziale coordinare gli atti in modo da garantire la simultaneità dell’efficacia dei trasferimenti (closing contestuale o condizionato).

Due diligence, rappresentazioni e garanzie

La struttura dell’operazione White Bridge/LVG presenta tutti i tratti caratteristici delle operazioni di M&A su società italiane di medie dimensioni assistite da primari studi internazionali. Per la parte acquirente, White Bridge Investments III è stato assistito da PedersoliGattai (profili legali), DVR Capital (advisor finanziario), Deloitte (due diligence finanziaria e fiscale) e Bain & Company (analisi di business). LVG Group si è avvalsa di Latham & Watkins (team guidato dal partner Antonio Coletti), mentre Diamonds Consulting è stata supportata dallo studio Blasio Legal Advisors.

L’architettura contrattuale dell’operazione ha certamente incluso un Sale and Purchase Agreement (SPA) — nella prassi italiana spesso redatto in forma di atto pubblico notarile ovvero di scrittura privata autenticata — con clausole di representations and warranties a carico del cedente, meccanismi di earn-out legati ai risultati economici futuri, previsioni di indemnification per sopravvenienze passive emerse in due diligence e regolamentazione delle partecipazioni residue del management tramite patti parasociali ex art. 2341-bis c.c.

I patti parasociali nel contesto del private equity

L’art. 2341-bis c.c., introdotto con la riforma societaria del 2003 (D.Lgs. 17 gennaio 2003, n. 6), disciplina i patti parasociali nelle s.p.a. In s.r.l., pur in assenza di una norma esplicita, la validità e l’efficacia obbligatoria dei patti parasociali è consolidata in dottrina e giurisprudenza (cfr. Cass. civ., Sez. I, 27 giugno 1994, n. 6173; Trib. Milano, 15 giugno 2000). Nelle operazioni di private equity su s.r.l., i patti parasociali assumono un ruolo centrale per la regolamentazione dei rapporti tra fondo e management.

Gli aumenti di capitale: disciplina applicabile e tecnica notarile

Il primo aumento: maggio 2025 (€ 10.000.000)

L’ingresso di White Bridge Investments III è stato accompagnato da un aumento di capitale di circa dieci milioni di euro, deliberato dai soci di LVG Group s.r.l. in assemblea straordinaria e destinato a finanziare il piano di espansione (cinque nuove strutture nel nord Italia entro settembre 2025, con oltre cento nuove assunzioni). Nelle s.r.l., l’aumento di capitale a pagamento è disciplinato dagli artt. 2481 e 2481-bis c.c. L’art. 2481 c.c. riconosce ai soci il diritto di sottoscrivere l’aumento in proporzione alla quota posseduta (diritto di opzione); tale diritto può essere limitato o escluso dall’atto costitutivo ovvero con delibera assembleare qualificata, a condizione che ciò sia nell’interesse della società (art. 2481-bis, co. 1, c.c.).

L’ingresso del nuovo socio istituzionale come sottoscrittore pressoché esclusivo dell’aumento presuppone, pertanto, la rinuncia (espressa o tacita) al diritto di opzione da parte del socio fondatore ovvero la previsione statutaria che esclude tale diritto per gli aumenti deliberati con determinate maggioranze. L’aumento di capitale deve essere deliberato con atto del notaio (art. 2480 c.c. per la modifica dello statuto) e iscritto nel Registro delle Imprese entro trenta giorni. Il notaio è chiamato non soltanto a ricevere la delibera assembleare, ma anche a verificare la conformità dell’atto alla legge e allo statuto (art. 2436 c.c., richiamato dall’art. 2480 c.c.), con conseguente responsabilità nell’ipotesi di omologa di delibere invalide.

Il secondo aumento: maggio 2026 (€ 20.000.000)

In occasione dell’inaugurazione dell’Hotel La Bussola di Novara nel maggio 2026, LVG Group ha annunciato un secondo aumento di capitale da venti milioni di euro, da eseguirsi entro la fine dello stesso mese. L’entità dell’operazione — doppia rispetto al primo aumento — riflette l’accelerazione del piano di sviluppo, che ha già portato il portafoglio gestito a venti strutture e oltre milleduecento camere, con l’imminente ingresso nel mercato romano.

Sul piano procedurale, un aumento di capitale di tale portata in una s.r.l. richiede: (1) delibera assembleare straordinaria con le maggioranze previste dallo statuto; (2) atto notarile di modificazione dello statuto con aggiornamento dell’importo del capitale sociale; (3) sottoscrizione e versamento delle quote di aumento (integralmente, ovvero con il versamento del venticinque per cento ai sensi dell’art. 2481-bis, co. 4, c.c., con obbligo di integrazione entro il termine fissato dall’atto); (4) deposito dell’atto nel Registro delle Imprese e iscrizione della variazione nel libro dei soci. La coesistenza dei due aumenti di capitale a distanza di meno di dodici mesi pone anche la questione del massimale deliberato in anticipo: lo statuto potrebbe prevedere la delega all’organo amministrativo di eseguire aumenti di capitale in un arco temporale determinato (art. 2481, co. 2, c.c.), consentendo di snellire la procedura per i futuri round di investimento.

Il “Metodo LVG”, Diamond Tech e i profili di diritto dell’impresa

Know-how aziendale e proprietà intellettuale

Il modello competitivo di LVG Group si fonda su un patrimonio di know-how operativo — il Metodo LVG — e tecnologico — la piattaforma Diamonds Hub sviluppata dalla controllata Diamond Tech. Sotto il profilo giuridico, questi asset immateriali assumono rilievo in almeno tre prospettive. Quanto alla tutela della proprietà intellettuale, la piattaforma Diamonds Hub è qualificabile come software protetto dalla legge sul diritto d’autore (L. 22 aprile 1941, n. 633, artt. 64-bis ss., come modificata dal D.Lgs. 29 dicembre 1992, n. 518). Il fatto che lo sviluppo avvenga all’interno di Diamond Tech s.r.l. — una controllata con autonoma soggettività giuridica — pone la questione della titolarità dei diritti patrimoniali d’autore: ai sensi dell’art. 12-bis della L. n. 633/1941, il datore di lavoro acquisisce i diritti di utilizzazione economica del programma creato dal dipendente nell’esecuzione delle proprie mansioni, ma i rapporti di licenza tra Diamond Tech e le altre società del gruppo debbono essere regolati da appositi contratti infragruppo.

Quanto all’elemento del valore d’azienda, in sede di due diligence pre-acquisizione da parte di White Bridge, i sistemi di revenue management e controllo di gestione integrati in Diamonds Hub avranno certamente concorso alla determinazione dell’enterprise value su cui è stata calcolata la valutazione del gruppo. La rappresentazione contabile degli intangibili nel bilancio di esercizio delle s.r.l. (artt. 2423 ss. c.c.; OIC 24) e le modalità di ammortamento dei costi di sviluppo software (art. 2426, co. 1, n. 5, c.c.) costituiscono profili di diritto contabile rilevanti nella prospettiva dell’investitore istituzionale. Quanto infine alla qualificazione contrattuale, il Metodo LVG è il contenuto caratterizzante dei contratti di gestione alberghiera stipulati tra LVG Hotel Collection e i proprietari delle strutture ricettive; la tesi prevalente riconduce tali contratti al contratto di appalto di servizi (art. 1655 c.c.) ovvero al mandato senza rappresentanza con elementi di appalto.

La Società Benefit “Albergo Etico LVG”: profili normativi

Il quadro normativo della Società Benefit in Italia

La nascita di Albergo Etico LVG — nata dalla joint venture tra LVG Group e Albergo Etico, progetto nazionale per l’inserimento lavorativo di persone con disabilità nel settore alberghiero — introduce nel gruppo un soggetto giuridico disciplinato dalla normativa sulle Società Benefit, introdotta nell’ordinamento italiano dall’art. 1, commi 376–384, della L. 28 dicembre 2015, n. 208 (legge di stabilità 2016). La Società Benefit è una forma giuridica che può essere assunta da qualsiasi tipo societario e che si caratterizza per il perseguimento, accanto all’oggetto sociale tipico, di una o più finalità di beneficio comune, da conseguire in modo responsabile, sostenibile e trasparente.

Profili notarili della costituzione

La costituzione di Albergo Etico LVG come Società Benefit richiede che lo statuto recepisca le finalità di beneficio comune in modo specifico e non generico, identificando le categorie di portatori di interessi (stakeholder) che l’ente si impegna a tutelare (lavoratori con disabilità, comunità locali, ambiente). Sotto il profilo notarile, il controllo di legalità dell’atto costitutivo si estende alla verifica della conformità delle clausole statutarie alle prescrizioni della L. n. 208/2015, nonché alla coerenza tra l’oggetto sociale e le finalità di beneficio dichiarate. La joint venture tra LVG Group e Albergo Etico presuppone inoltre la regolamentazione del patto sociale mediante patti parasociali o clausole statutarie che disciplinino i diritti di governance di ciascuna parte, le modalità di distribuzione dell’utile e le regole di exit in caso di cessazione dell’accordo strategico tra i fondatori.

Il piano di espansione e gli strumenti giuridici della crescita

Contratti di affitto di azienda e management agreement

Il modello di espansione di LVG Group si basa sull’integrazione di nuove strutture alberghiere attraverso contratti di affitto di ramo d’azienda (art. 2562 c.c., richiamato dall’art. 2561 c.c.) ovvero di management agreement. L’affitto di ramo d’azienda consente a LVG Hotel Collection di subentrare nella gestione operativa dell’hotel (personale, contratti con fornitori, licenze, marchi) senza acquisirne la proprietà, con obbligo di restituzione dell’azienda nelle medesime condizioni di efficienza e con responsabilità solidale verso i creditori preesistenti (art. 2562, co. 2, c.c., richiamante l’art. 2560 c.c.).

Il ricorso sistematico a questa tipologia contrattuale — replicata su scala nazionale con un target di cinquanta alberghi — impone una standardizzazione degli schemi contrattuali e una piattaforma di compliance gestita centralmente dalla capogruppo, con presidi di diritto del lavoro (applicabilità del CCNL Turismo, obblighi informativi alle organizzazioni sindacali ex art. 47 L. n. 428/1990 in caso di trasferimento d’azienda), di diritto tributario (IVA sull’affitto, trasferimento di crediti e debiti) e di diritto amministrativo (licenze turistiche regionali, requisiti anti-incendio, classificazione alberghiera).

Il target dei cinquanta alberghi e i profili di diritto antitrust

Il piano di espansione di LVG Group — dal portafoglio attuale di venti strutture al target dichiarato di cinquanta alberghi in gestione diretta in Italia — merita una riflessione sotto il profilo della normativa antitrust nazionale e comunitaria. Le operazioni di concentrazione che superano le soglie di fatturato previste dall’art. 16 della L. 10 ottobre 1990, n. 287 (o, per l’operatività del regolamento UE n. 139/2004, le soglie di rilevanza comunitaria) sono soggette all’obbligo di notifica preventiva all’AGCM. Nell’hospitality italiana, tuttavia, la frammentazione del mercato (circa trentamila strutture alberghiere censite da ISTAT) rende improbabile il superamento delle soglie rilevanti anche per un portafoglio di cinquanta strutture, salvo concentrazione geografica in determinate destinazioni.

Più rilevante, in prospettiva, è la questione della qualificazione come contratto di rete (L. 23 luglio 2009, n. 33, art. 3, co. 4-ter ss.) eventualmente applicabile ai rapporti tra LVG Hotel Collection e le strutture alberghiere operanti sotto il brand LVG Hotel Collection pur conservando autonomia giuridica. La rete d’impresa offre uno strumento flessibile per formalizzare la collaborazione inter-imprenditoriale senza le rigidità del gruppo societario, con vantaggi sul piano dell’accesso ai finanziamenti agevolati e dei rapporti con il sistema bancario.

Profili finanziari e operazioni straordinarie: uno sguardo prospettico

Dal private equity alla potenziale quotazione

La traiettoria di LVG Group — dalla PMI familiare al veicolo di investimento istituzionale con fatturato in direzione dei venti milioni di euro e piano di espansione verso i cinquanta hotel — è coerente con il percorso tipico delle portfolio company di fondi di private equity italiani: acquisizione, value creation attraverso espansione organica e add-on, e infine exit attraverso vendita a un acquirente strategico o quotazione in borsa (IPO). Per le s.r.l., la quotazione richiede una preventiva trasformazione in s.p.a. (artt. 2500-ter ss. c.c.) — operazione straordinaria di competenza notarile che comporta la redazione di un atto di trasformazione, la revisione dello statuto secondo le esigenze del mercato dei capitali e la relazione di stima del patrimonio netto (art. 2500-ter, co. 1, c.c.).

La governance durante la fase di espansione

La rapid scale-up di un gruppo come LVG pone sfide specifiche al sistema di governance. L’ampliamento del portafoglio da dodici a venti strutture in meno di un anno, con la prospettiva di ulteriori trenta acquisizioni, richiede un potenziamento dei meccanismi di controllo interno (sistema di controllo di gestione integrato, audit interno, compliance antiriciclaggio ex D.Lgs. 21 novembre 2007, n. 231) e dei presidi di governance societaria (flussi informativi dalla capogruppo alle controllate, coordinamento delle delibere assembleari, uniformità degli statuti delle controllate).

Il D.Lgs. 8 giugno 2001, n. 231 — sulla responsabilità amministrativa degli enti — è applicabile a LVG Group e alle sue controllate per i reati presupposto che possono maturare nell’attività di gestione alberghiera (corruzione, frode fiscale, reati ambientali, violazioni della normativa sulla sicurezza sul lavoro). L’adozione di un Modello Organizzativo, Gestionale e di Controllo (MOGC) ai sensi del D.Lgs. n. 231/2001 costituisce dunque una priorità nella fase di consolidamento post-acquisizione.

Considerazioni conclusive

Il percorso di LVG Group nel biennio 2025–2026 offre al giurista e al notaio una prospettiva privilegiata sulle intersezioni tra diritto societario, diritto dell’impresa e mercato del private equity nell’hospitality italiana. Tre profili meritano di essere rimarcati in sede conclusiva.

Il primo attiene alla centralità del ruolo notarile nelle operazioni di crescita accelerata delle PMI italiane. Dall’autenticazione delle cessioni di quote che ha sancito l’ingresso di White Bridge agli atti di aumento di capitale che hanno canalizzato nel gruppo risorse per trenta milioni di euro nell’arco di meno di dodici mesi, dalla costituzione di Albergo Etico LVG come Società Benefit agli atti di affitto di ramo d’azienda che presiedono all’integrazione di ogni nuova struttura nel portafoglio: il notaio è chiamato non soltanto a recepire la volontà delle parti in forma legalmente efficace, ma a svolgere una funzione di consulenza preventiva che contribuisce a strutturare correttamente le operazioni, prevenendo contenzioso futuro e garantendo la certezza dei traffici giuridici.

Il secondo profilo riguarda la governance post-acquisizione nei gruppi con investitore istituzionale. La coesistenza tra la visione imprenditoriale del fondatore (orientata alla qualità del prodotto alberghiero e al radicamento territoriale) e le logiche di rendimento del fondo di private equity (orientate alla crescita del valore e all’exit entro un orizzonte temporale predefinito) genera tensioni strutturali che il diritto societario gestisce attraverso patti parasociali, clausole statutarie e meccanismi di governance condivisa. La capacità del notaio di tradurre in clausole giuridicamente precise gli equilibri raggiunti dalla negoziazione è determinante per la stabilità del gruppo nel medio periodo.

Il terzo profilo concerne la scalabilità dei modelli contrattuali nell’espansione alberghiera. Il percorso da dodici a cinquanta strutture in gestione diretta non è soltanto una sfida operativa: è una sfida giuridica che richiede la standardizzazione degli schemi contrattuali di gestione, la conformità alle normative regionali sul turismo, il presidio della compliance lavoristica e tributaria e l’aggiornamento costante dei modelli organizzativi alla luce dell’evoluzione normativa. In questa prospettiva, la funzione notarile si affianca alla consulenza legale specialistica come presidio di legalità che accompagna la crescita dell’impresa nelle sue fasi di maggiore trasformazione.

Riferimenti normativi e bibliografici

Normativa

• Codice civile, artt. 2462–2483 (s.r.l.), 2470 (cessione di quote), 2480–2481-bis (aumento di capitale), 2497 ss. (direzione e coordinamento), 2500-ter (trasformazione), 2541–2562 (affitto di azienda), 2341-bis (patti parasociali)
• L. 28 dicembre 2015, n. 208, art. 1, commi 376–384 (Società Benefit)
• D.Lgs. 17 gennaio 2003, n. 6 (riforma del diritto societario)
• D.L. 24 gennaio 2015, n. 3, conv. L. 24 marzo 2015, n. 33 (cessione quote start-up innovative)
• D.Lgs. 8 giugno 2001, n. 231 (responsabilità amministrativa degli enti)
• L. 10 ottobre 1990, n. 287 (normativa antitrust)
• Regolamento UE n. 139/2004 (concentrazioni comunitarie)
• L. 22 aprile 1941, n. 633, artt. 64-bis ss. (tutela del software)
• L. 23 luglio 2009, n. 33, art. 3, co. 4-ter ss. (contratto di rete)
• D.Lgs. 21 novembre 2007, n. 231 (normativa antiriciclaggio)

Giurisprudenza

• Cass. civ., Sez. I, 27 giugno 1994, n. 6173 (patti parasociali in s.r.l.)
• Trib. Milano, 15 giugno 2000 (validità patti parasociali s.r.l.)

Prassi e dottrina

• Consiglio Nazionale del Notariato, Studio n. 1/2016 (La Società Benefit)
• Assonime, Circolare n. 19/2016 (Le società benefit)
• G. Campobasso, Diritto commerciale. Diritto delle società, UTET, Milano, 2021
• P. Montalenti, Il gruppo di società nel diritto italiano, Giappichelli, Torino, 2020
• M. Rescigno (a cura di), Private equity e diritto delle imprese, Il Mulino, Bologna, 2022

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